項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的核心風(fēng)險(xiǎn)
發(fā)布時(shí)間：2023/6/12 9:52:00
第一次讀《與熊共舞》，喜歡它圍繞倫理的道德論所做的哲學(xué)論述，雖淺顯而深入，如果有一本書能夠改變自己對(duì)某些事情的看法，我定義其為一本“好書”。頭一次接觸到風(fēng)險(xiǎn)管理的概念，差不多是三年前了，這一次回過頭來再想想風(fēng)險(xiǎn)管理這個(gè)詞，再想想其立意，再想想這些年來做過的項(xiàng)目，心情復(fù)雜，總結(jié)總結(jié)，對(duì)以后有好處。風(fēng)險(xiǎn)管理的五大核心風(fēng)險(xiǎn)：進(jìn)度安排的先天錯(cuò)誤、需求膨脹、人員流失、規(guī)約崩潰、低生產(chǎn)率。
1、進(jìn)度安排的先天失誤。關(guān)于這點(diǎn)有個(gè)很經(jīng)典的案例，客戶要求項(xiàng)目7月完成趕上某某事件的發(fā)生，那我想進(jìn)度必須安排在5月份完成吧。很經(jīng)典吧，我想每個(gè)人都會(huì)這么想，很多時(shí)候都是這么干的，而且很多項(xiàng)目都是這么做成的，關(guān)鍵就在這里，進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)明明就在第一位為什么項(xiàng)目就成功了呢?那風(fēng)險(xiǎn)管理是錯(cuò)的了?錯(cuò)嗎?我常常想，這樣的項(xiàng)目我也做過一些了，都成了，有全成了的，也有成了一些的(一些是什么?大家都勉為其難的意思吧)總體來說成多吧，可我心常戚戚，何故?我不清楚用一本書的觀點(diǎn)來解釋由同一本書得來的實(shí)踐觀點(diǎn)是否行的通，但我還是認(rèn)同《倫理的道德》，有了好結(jié)果并不能證明什么，僅僅是做惡沒有被發(fā)現(xiàn)而已。恐怕以后還會(huì)遇到很多這樣的項(xiàng)目還會(huì)以同樣的理由安排著同樣的進(jìn)度，還會(huì)想各種充滿了智慧的點(diǎn)子去彌補(bǔ)先天缺陷鋪下的陷井，但是為這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)掘個(gè)墳?zāi)拱桑严忍炻裨诶镱^，為后天的辦法心戚戚去吧。
2、需求膨脹。對(duì)于這一點(diǎn)，前人的話還是對(duì)的“變才是硬道理”確實(shí)，不變哪來的價(jià)值，敏捷擁抱變化的觀點(diǎn)早已深入人心，怎么辦，風(fēng)險(xiǎn)管理也不是要拒絕變化，管理的是變化的量，管理的是那些“要推到了重來”的風(fēng)險(xiǎn)。還是那句話，為你先天不足的進(jìn)度扯點(diǎn)不足，再犧牲點(diǎn)才智，怎么樣，也得給那些不確定的風(fēng)險(xiǎn)留一畝三分地啊。
3、人員流失。我不知道人才儲(chǔ)備算不算解決辦法，這幾年基本上就沒見有人搞過人才儲(chǔ)備這號(hào)事，干這種事的人多半牛吹多了，項(xiàng)目經(jīng)理隨時(shí)把握情況應(yīng)急也是干多了，系統(tǒng)越來越大，這招也越完越吃力了，怎么辦?兵來將擋，我很佩服先人的中庸之道，冥冥中自有天佑，挺神的，管用。危險(xiǎn)來了得有預(yù)備隊(duì)，預(yù)備隊(duì)在哪里?就你唄!
4、低生產(chǎn)率。組與組之間的生產(chǎn)率差別那是想當(dāng)?shù)拇螅芾砼c管理者間的差別也是相當(dāng)?shù)拇螅懔诉@個(gè)問題不討論，就說最土的，打仗，還得是嫡系部隊(duì)沖前頭。
5、規(guī)約崩潰。客戶留著一手，合作伙伴留著一手，方案規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，視而不見，項(xiàng)目到了后期一切都完蛋，這一點(diǎn)也常有，剛剛就遇到過，好在應(yīng)付得當(dāng)，又過去了，還是靠聰明才智，我不知道這篇總結(jié)寫完會(huì)不會(huì)得出一個(gè)結(jié)論“個(gè)人英雄主義永不過時(shí)”，總之一句話“出來混，遲早是要還的”。